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至依文集团董事长夏华这个时代对创业者的要求

发布时间:2021-09-17

依文集团董事长夏华:这个时代对创业者的要求

核心提要:阿里巴巴团体副总裁刘松、依文团体董事长夏华、梅花资本吴世春等黑马学院导师,在新技术、新模式、新价值层面,为在场的创业者分享经验和方法论,帮助企业在产业创新时期,找到高增长新线路。

6月9日上午,依文团体董事长夏华就 产业升级时期下,创业者需要的新格局 为主题发表演讲,并侧重从「创业的道与术」、「高速增长的机会点」、「时期要求」和「创造未来的4种能力」展开,娓娓道来自己24年的创业史和依文团体承载的价值观。

以下为夏华口述,经整理而成:

1道和术

每次跟大家重温自己24年的创业之路,我常常说,听课要像农民1样学会往回倒,你要知道春季种甚么,怎样播种,怎样耕耘,才能在秋季收获果实,而不是听在聚光灯下讲的道理。

24年1套时兴耍酷的硬核设备必不可少前我种了甚么因,今天才有甚么果。所以在「道和术」上大家1定要掌握1个平衡。做事业相当于种树,大部份人都在果实、枝叶上下工夫,但你会发现真正有智慧的人从哪下工夫呢?在树干上下工夫。

也就是说,你努力半天,不如在道上提升。老子的高明的地方就是在道上修,不在意那末多小节,想问题的胸怀和格局跟他人不1样。而真实的创业者都是在心上修炼。我今天的演讲也是这个动身点,他人都在意1片枝叶、1个树干,你要在意树根,最后你会发现,你具有1片森林的思考方式,也具有1片森林的运作逻辑。

产业时期下,升级的空间机会也正在于此。

2这1轮高速增长的机会点

1994年我从政法大学辞职开始创业,那1轮的高速增长是平地跃起的,你只要把产品做好,找到好的销售渠道,有1支还算用心的团队,就可以实现高速增长。

但这1轮高速增长的机会在哪里?但在2015年迷上户外徒步后我认为有4个理性思考的方向。

1.从风口回归到价值

我认为第1个高速增长点,是「从风口回归到价值」,这些年我带了无数的创业者,1994年创业,1999年就开始做CCTV的创业导师,带了接近400人,上市公司已有30几家。

在学习的进程中共同成长,在彼此的生命中修炼,你就会发现有些创业者的格局愈来愈高,1个重要的理由就是,「他永久深谙本质」,捉住了最核心的价值。

创业者的心性很重要,你不是每天都要去做决策,而是做了1个决策以后,能让所有人看到1个好的结果。你的核心价值究竟是甚么,你给用户解决了甚么问题,如果你能做好1块长板,这就是你永久不败的价值点。

当你把价值点越做越强大,你就会发现,其他的短板在长板变长的进程中逐步被解决。很多创业者的做法是,今天我发现这个问题,我就去解决这个问题,这是低效的。关键是找到企业的价值观、使命和愿景,最少每半年做1次价值再造,把价值剥开了,和你的团队、核心员工1起思考企业的内核是甚么,并把它做强。

2.从创造增量到激活存量

甚么叫创造增量呢?做1个唯一无2的产品,找1块没有竞争的蓝海。但你仔细想想,包括衣食住行在内,如果你处在1个大行业,更重要的是激活存量。

有好多创业者弄到10个亿都觉得很难,1听100亿就是天书,1说1000亿只能在PPT上写。当你思考企业内部的问题,不过是人、财、物这些要素组合。当你学会用产业维度思考问题的时候,你会发现量的增长会非常快,问题也不1样了。

服装行业的要素是甚么,这个产业有多少好的工厂,产能是多少,有多少设计师,有多少设计师愿意跟你合作,有多少个卖家、红影响力有多大。

这些要素重新组合是1个多大的市场呢?创造增量和激活存量完全是两个基数,能让创业者进入完全不同的境地,底板和天花板也截然不同。格局和思惟决定了你的增量和存量,也决定1个创业者可不可以高速增长,你用甚么方法思考问题,你又可以整合多大的资源能力。

我们这1代有很多了不起的企业家,比方李书福,他永久能够捉住本质。在吉祥还那末小的时候,他就去思考全球的资源,思考沃尔沃的安全性、创新能力、技术能力能给中国汽车产业带来甚么。

想问题的格局高度是练出来的,大家要学会思考问题的角度。今天是1个非常好的时期,你会发现任何1个产业都面临巨大的挑战,但也意味侧重塑的机会。之前谈整合是很难的,服装行业的并购案例都很少。有钱没钱不重要,关键是每个服装品牌都活的挺好,有的是设计师主导,有的以工厂为核心,有的以品牌为核心,跟农民种地1样,自己这块田耕着挺舒服的,很难整合。

但是当行业面临巨大挑战,上、中、下游都活不下去的时候,就是最好的整合时间段。很多年轻人在服装行业里,不管横切还是纵切,1下子就可以打开1片天。所以大家在思考高速增长的时候,1定要思考产业里的关键价值,和你是否是有创造增量的能力。

3.从管理竞争到管理合作

在中国,不管是怎样的管理学体系,大家基本上都在管理竞争,想的都是我的企业怎样比你做的好,我怎样唯一无2,怎样成功,把你干掉。

但时期的突变就在于,正在从「管理竞争」过渡到「管理合作」,谁死了都不行,你得想办法让对方活下来,这样你才能更好,有时候保护敌人就是在保护自己。

1个行业如果没有了对手,你会发现干下去太难了,每天都面临风险,面临着死亡圈套。服装行业本质上1个链条太长的产业,靠1家企业非常困难,既得管理好工厂、生产产品、管理设计、做好市场、扩大销售,你会发现它不是1个团队,而是4个团队干的活。

为何欧洲服装行业的竞争力如此之强?我到意大利比埃拉,每次去的感受都很深,比埃拉1个小镇出了18个影响世界的品牌,你能叫上名的意大利品牌,很多出自这个小镇,太奇怪了。

最重要的,就是构成了1个合作性的管理模型,它的行业协会至高无尚,从原料商、设计工作室到生产商都是完善的,你只要去开定货会,就可以见到这个地方最牛的1群人,他会告知你这个哥们是做包装袋最牛的,这个生产纱线是最牛的,这个生产纽扣是最牛的。大家不去竞争,而是依托管理合作建立了生态。

管理高手会在生态的各个点上培养益生菌,生态中大家相互协同,共同生长,花最少的时间干最强的事,时间1久,大家就1起强大了。

学会让你的上下游都活的很好,并让他们对你产生推动作用。当你把长板做强,未来你跟谁合作都有机会,所以大家1定要学会管理合作。

4.从赋权型组织到赋能型组织

学会赋权相当重要,你再聪明,花10%的时间来做10个部门的决策,都不如他人100%的精力做的决策更精准。

团队最成心思的就是,每个人的努力都是为了证明自己是行的,这是人性。老板要做的是怎样制定目标,怎样1个个引导他们往上走。

看7⑴1的时候,大家1片惊叹,7⑴1没有1家工厂,店也都不是自己的,但是它做出1个人均利润最高的全球企业。你会发现它完全是1套赋能系统,它让跟它相干联的每个生态变得更好,180多家工厂跟它合作,都成了最牛的工厂;开店的店主,夫妻老婆店跟7⑴1合作了,挣到更多的钱;物流跟7⑴1合作,也变得更好。

所以在今天的组织体系里,你要是想高速增长,就要思考如何变成1个赋能型的组织,不但在内部发挥作用,也在外部生态里构成影响。

3这个时期对创业者的要求

1.找到初心

不管这个时期创业环境有多乱,创业者要找到自己的初心。闭关两天,定下神来,认真想一想你为何干,没有哪1件事儿全靠资源、能力就可以成功,你如果找到了初心,就会找到合适你的路径。

1个企业如果没有使命、愿景、价值观,很难做成久长全力打造中国服装络招商加盟平台!的、有影响力的企业。由于初心传递给员工和消费者1个信号,这是1家有生命力的企业,这是1家有使命感的企业,这是1家成心义的企业。

初心跟范围无关,不管多小,1开始就应当让你的团队知道为何而战。

2.看清生死

1家企业本来就有生死,这个没有甚么可怕的。或许你第1次的选择是错的,我带过很多2次、3次的创业者。人生最大的较力就是为那1点虚荣和面子,你老挣扎在半死不活里多痛苦呀。如果这事真干不下去了,如果真弄不好了,方向真的错了,散就散了,再重头开始更好。

其实每一个企业都会面临生死质疑,包括依文走到今天,我都无数次面临死亡质疑。很多媒体问我,互联来了,夏老师你们传统产业是否是活不下去了。当时我也不知道怎样回答,过了很多年以后,又见到,我活得更好了。

为何做企业是无期徒刑,就是每天你都会面临危机,大企业的危机感更强,领跑者是最累的。所以在这个进程中,大家要看得清生死,不要在片面的点上纠结,最重要是找到生路。

我佩服很多企业家,其中1位是维珍团体的董事长理查德 布兰森。我问过他1个问题,你为何任何事情都做得好?维珍银行做得好,航空做得好,唱片业也做得很好,维珍婚纱也很不错。

他跟我说了1句话,「我永久在他人的死穴上找生路」。当他要做1个产业,首先他会判断这个产业死了多少家企业。他不去研究活的,他去研究死的,和它们到底死在哪儿。如果你能够找到他的死穴,他死的地方恰正是你能够干好的长项,你就会是这个行业里最有生命力的产业。

3.火眼金睛

我要求每个创业者练就1门本事,火眼金睛。读得懂自己,读得懂他人。读懂自己容易吗?很不容易,我发现很多创业者自己是迷糊的,我问他的长板是甚么,他说不出来。你的短板是甚么,他也说不出来。

你只要真正找到1块长板,出来学习,和其他项目产生化学反应,进步会非常快。大家别再不断补短板,没那末容易。补了半天,短板还没有补全,长板也被他人超出了,你就甚么也不是了。

4创造未来的4种能力

1个团队1定要了解自己,从这4种能力入手。如果你具有了这4种能力,并把它固化到企业里,1定是最强的企业,不管在甚么时期。

1.造人的能力到人的链接

第1,造人的能力到人的链接。只有学会造人,才能把个体价值转换成群体价值,转换成产业价值。

很多企业把「造人」当做招几个好的员工,不是的。招几个好的员工是第1步,招来的员工放在甚么泡菜坛子里,就会出来甚么味,好的企业造人的能力极强。

甭管萝卜、白菜,只要你这锅汤弄好了,扔进去都是这个味。员工出来以后,就会超级自信,超级有能力,超级负。通俗来说,就是打造企业文化、打造企业价值。

依文做中国手工坊,打造团队非常难,完全是个体,每个绣娘都在不同的大山里,都是不同民族的老人家,你如何点燃她的梦想?

我第1次给绣娘开培训会,在1个县城的接待所,通知第2天上午9点开始,到第2天下午4、5点钟,人还没有来齐。后来我才发现,由于那里没有滴滴,只有腿滴。很多老人家从清晨起床,1直赶路,到下午才到。好不容易聚齐了,1大屋子的人,我真不知道从哪里讲,由于语言不通,她们都是不同民族,所处的环境也不1样。

我说你们好好干,有1天带你们去北京,她们都鼓掌,由于都知道北京有天安门。我说你们好好干,哪1天去伦敦,没有人鼓掌,由于不知道伦敦是甚么。

就是我们这样1群人在1起,做中国的手工艺产业。第1次开完绣娘的会,我坐在大山里哭了,我说这事太难干了,就好像在1个地球上不同时空,没有办法直接对话。我对当地的村长说,你们真了不起,做的是艺术。村长说怎样能是艺术,我们祖祖辈辈年复1年,这就是我们贫困的日子。我1想也有道理,你说是艺术,他不理解是艺术。

面对这样1个群体,最好的方法就是,证明我们可以给她们带来价值。所以我们选了1些可打造的IP、明星绣娘,能够说普通话,有感化力。当我们让潘奶奶两年收入到55万的时候,这个事就不难了,大家看到这是件事可以改变命运。

造人的进程很幸福,由于也是发现价值的进程。1个普通的绣娘,原来没有梦想,每天的生活就是种地、养家、看孩子。但今天每个绣娘都会说我要变成甚么样的人,我要让家里的人过上好日子,把手艺卖给世界。

2.造物的能力到物的链接

第2个能力,造物的能力到物的链接。造物的能力是有待检验的,不是你怎样说,而是看消费者对你是不是认可。造物的能力是从交易价值到使用价值,再到服务价值。

交易价值是最原始的,卖1个产品就是交易价值;后来我们做管家服务,把它变成了使用价值,用户不是买1件衣服,而是买1年4季的优雅,买1年4季最好的形象,就变成了服务;我的管家随时随地在不同的场合给你搭配不同的着装,就变成了服务价值。

前台的管家是导流量的,不需要都是我的员工,她最好是MBA的老师,是办公室的主任、白领,大企业办公室时尚的女士,她天生就有客流,有流量。

当我把前台开放了,就要求每个管家,后面还有助理、设计师、量体师,1个team几个人。我们没有店,但1个管家就可以够干到1000万,它比1个店的本钱低多了。最关键的就是会员服务,会员制最好的价值是避开竞争。

百货商场我做了24年,它是个强竞争的环境,每家都想办法让客人进去,穿上衣服,再赶快买单、付款,这个流程竞争基本上是1样的。但有1天你让消费者不进店了,你就避开了所有同类品牌的竞争。

今天我们已上升到不单单给客户配置服装,也负责客户1个家庭的着装,乃至帮他选车,买私人飞机,做大型活动。当客户享遭到服务,他对你的价值判断和你卖给他产品是完全不同的,也就是大品牌的价值。

很多中国品牌缺讲故事的能力,不能把产品变成高价值的服务。很多年前,第1次消费爱马仕的经历就让我很震动。当时1激动拍下了1个限量款的包包,给我以后,人家才说价格,1个10几万,我说太费了,这得卖多少件衣服才能买1个包。我说那包给我看看吧,人说给不了,羊还养着呢,半年以后才给你。

我当时好几天吃饭都不香了。10几万没有看见东西。但是1个月后,我收到他们从法国寄来的1张卡片。卡片上是1个非常漂亮的,5彩缤纷丝绸缠着的圈,里面有1只羊。下面1段话写得特别动心,说「给您做包的那只羊正在丝绸的圈里养着」。

我1看这张卡片,羊都这样了逐日推送亵服行业最新动态、大事件、研究新文章等信息,那包还能差吗?从第2个月,我的感受就不同了,这钱花得太值了。后来人又给我寄来1张卡片,灯光很柔和,1个大长发的人坐在那儿。卡片上写,「我们请了法国当代最著名的艺术家这只羊剃毛」。我也不知道这艺术家是谁,是1个背影。但当时觉得太牛了,请1个艺术家剃毛很多少钱呀,这个包才10几万。

后来在创建管家服务的时候,我就发现,消费者的性价比和满意度本身不来自于产品,而是来自于进程。当你从盖房子开始,你就应当让你客户知道这个房子的建造进程有多牛。

3. 造式的能力到式的转换。

第3个能力,造式的能力到式的转换。现在都说高级定制、人人市场,每一个人都单独打造。但是重点是,你有无能力打造。

当你具有10万个客户,想去做人人市场,每一个人都不1样,你会发现根本就干不了,你没有办法都不1样。所以,在满足用户生态的时候,1定要关注,你是否是有产业生态的能力,你是否是有组合产业的能力。

当我们集合了定单、原料商、全部上下游,才能使全部产业产生根本性的变化。不论是A类客户、品牌客户、B类客户、批发商客户、C类客户、小卖家,还是红客户,都可以通过平台去集能,这样才有可能实现人人配置。

4. 造势的能力到势的跨界。

第4个能力,是造势的能力到势的跨界。1个企业的势能相当重要,你会发现势能强的企业,它的增长是45度角以上,乃至60度角以上。势能是靠全部团队去打造的,它不是天生就有,当势能1起来,各方都会协同推动你,这叫「顺势而为」。

发现美的能力就是造物的能力,我们把小镇和姻亲故居的染坊改造成1个体验坊。每个人都能自己染围巾,你会发现特别成心思,你要卖他1条围巾,100、200块钱挺难的。1旦他自己动手染围巾,能买20多条送朋友,由于这是他自己做的。

所以消费者本质上是来玩的,来体验的,不是来买东西的,我相信他不缺这些围巾,但是他自己染的时候,他觉得这个围巾太好了。

所以,我们去谈高速增长,没有别的办法,只能去创造。创造最新的感受,创造超越消费者预期的想象。换句话说,增进消费升级、获得更好的体验、实现产业倍增的最好方法,就是从心动身。

这个心是消费者的心,消费者的心是离钱包最近的地方。

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